La secuencia habitual en una empresa es esta: alguien asigna una cantidad, se pide precio a tres proveedores y se compra lo que quepa. Es la secuencia equivocada, y produce dos efectos que se notan tarde. El primero es que las ofertas llegan con unidades distintas y no se pueden comparar. El segundo es que se compra un número de piezas que la organización no puede aprobar, no puede publicar y no puede medir, con lo cual una parte del gasto se convierte en archivo muerto antes de existir.
El orden correcto es al revés. Primero se decide el volumen, porque el volumen es la variable que gobierna todas las demás, y después se comprueba si ese volumen cabe en el presupuesto. Si no cabe, se reduce el volumen y se vuelve a cotizar, no se compra el mismo volumen más barato de cualquier manera.
Por qué el volumen manda sobre el precio
El precio unitario de una pieza depende de la capacidad que el proveedor puede reservar. Reservar capacidad tiene coste: una persona coordinando, una cartera de creadores disponible, un flujo de revisión abierto. Un proveedor que sabe que va a recibir un número mínimo de encargos cada mes puede planificar esa reserva y trasladar el ahorro. Un proveedor que no lo sabe cotiza cada encargo como si fuera el último, porque para él lo es.
Esto no es una peculiaridad del contenido de creador, es cómo funciona cualquier compra recurrente de servicios. Lo que sí es peculiar aquí es que muchos compradores llegan a la mesa sin haber decidido el volumen, y entonces la conversación de precio se desplaza a un terreno sin base: se acaba negociando el importe total del proyecto, que es un dato que no permite comparar nada.
Los tres techos
El volumen que una empresa puede comprar no lo fija su presupuesto. Lo fijan tres capacidades internas, y la más baja de las tres es la que manda.
Capacidad de publicar
Cuántas piezas caben realmente en el calendario de canales durante el periodo. No cuántas se querrían publicar: cuántas hay hueco para publicar, con los destinos que existen hoy y con la vida útil que cada pieza tiene en cada uno. Este techo se levanta ampliando destinos o alargando la ventana de uso, y eso último depende de la licencia que se haya comprado.
Capacidad de aprobar
Cuántas piezas puede revisar el circuito interno sin atascarse. Es el techo que más se subestima. Si cada pieza pasa por tres personas y cada una tarda dos días, el sistema no soporta veinte piezas semanales por mucho presupuesto que haya. Levantar este techo es un trabajo de organización, no de dinero.
Capacidad de medir
Cuántas variantes se pueden separar en los datos. Si se compran cuarenta piezas y todas se publican mezcladas en el mismo destino, al final del periodo no se sabrá qué funcionó, y el aprendizaje será cero. Medir por lotes en lugar de por pieza permite levantar bastante este techo, y está tratado en medir un lote y no una pieza.
| Techo | Qué lo produce | Cómo se levanta |
|---|---|---|
| Capacidad de publicar | Calendario de canales, ritmo de campaña, huecos reales de emisión | Ampliando destinos de publicación o alargando la ventana de uso de cada pieza |
| Capacidad de aprobar | Número de personas que revisan y tiempo que tardan en pronunciarse | Reduciendo revisores, fijando plazos con silencio positivo y aprobando por lote |
| Capacidad de medir | Cuántas variantes puedes separar en los datos sin que se confundan | Agrupando por hipótesis en lugar de por pieza, y midiendo el lote |
Marco de trabajo de la redacción. No es una medición de mercado, no procede de ningún estudio y no contiene tarifas de referencia.
Cómo se calcula hacia atrás
El cálculo es aritmético y se hace en una hoja. Se toma el número de huecos reales de publicación al mes, se toma el número de piezas que el circuito interno puede aprobar en ese mismo mes, se toma el número de agrupaciones que se pueden medir por separado, y se elige el menor. Ese número es el volumen mensual real.
Después se decide durante cuántos meses se puede comprometer. Aquí el límite es presupuestario y no operativo: sólo se compromete lo que ya está asignado. Comprometer volumen contra un presupuesto que todavía no está aprobado es la forma más rápida de romper un acuerdo marco a mitad de ejercicio, y el coste reputacional de eso lo paga el comprador la próxima vez que salga a buscar proveedor.
La banda: suelo, techo y preaviso
Comprometer un número fijo es rígido y comprometer una intención es inútil. La figura que funciona es una banda: un suelo que el comprador se obliga a encargar, un techo que el proveedor se obliga a atender, y un preaviso para moverse dentro de la banda.
El suelo es lo que abarata la unidad, porque es lo que permite reservar capacidad. El techo es lo que protege al proveedor de un pico que no puede servir y al comprador de una entrega deficiente por saturación. El preaviso es lo que convierte la banda en algo operable en lugar de en una cláusula decorativa.
Conviene además decidir qué pasa con las piezas no encargadas. La regla por defecto debería ser que no se acumulan, porque acumular convierte el suelo en papel mojado: un comprador que puede posponer indefinidamente no está comprometiendo nada. Si se acepta acumulación, se limita a un número pequeño y a un plazo corto.
Más piezas no es más aprendizaje
Existe una creencia extendida según la cual el contenido de creador funciona por volumen bruto, y que por lo tanto más piezas siempre es mejor. La parte cierta es que el formato consume creatividades deprisa y que producir muchas variantes es más barato que producir pocas caras. La parte que no se sostiene es la conclusión: comprar más de lo que se puede publicar, aprobar y medir no acelera el aprendizaje, lo entierra.
El caso extremo se reconoce fácilmente. Una empresa compra un lote grande, publica una fracción, archiva el resto y al trimestre siguiente vuelve a comprar otro lote grande porque el anterior no dio resultado. El material archivado no dio resultado porque no se publicó, no porque fuera malo. Y sigue costando, porque la licencia corre.
Señales de que el volumen está mal calculado
Hay cuatro señales bastante fiables. La primera es que exista un archivo de piezas compradas y no publicadas cuya licencia siga viva. La segunda es que la aprobación se haya convertido en el cuello de botella permanente del proceso. La tercera es que al cerrar el periodo nadie pueda decir qué piezas funcionaron mejor, porque nunca se separaron. La cuarta es que el proveedor haya entregado tarde de forma sistemática, lo que casi siempre significa que se le pidió un volumen que su capacidad declarada no soportaba y que nadie comprobó ese dato antes de firmar.
Las cuatro se corrigen con la misma operación: recalcular el volumen desde los tres techos y renegociar la banda. Es una conversación incómoda a mitad de contrato y es mucho más barata que seguir comprando material que nadie va a publicar. Qué comprobar sobre la capacidad del proveedor antes de firmar está en homologación de proveedores.